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聚焦"雙效"強激勵精準施策增動力 ——云天化集團探索實施股權激勵 和職業經理人制度

發布人:  發布時間:2019/10/21 16:23:23   閱讀次數:

     

    聚焦"雙效"強激勵精準施策增動力


    ——云天化集團探索實施股權激勵和職業經理人制度

     

    近年來,面對GDP增速低位運行,市場需求較為低迷,化肥產能過剩等嚴峻形勢,云天化集團主動適應經濟發展新常態,直面傳統國企普遍存在的體制性機制性結構性難題,以敢為人先、自我革命、背水一戰的精神和勇氣,加快企業內部的市場化改革步伐。在推動組織機構變革,按照“戰略+財務”管控模式和管控思路,探索事業部制、授權經營制等新模式的基礎上,緊緊抓住薪酬分配這一主要矛盾,聚焦“雙效”(即效益和效率),積極推進三項制度改革,破除體制機制的束縛,不斷提升集團活力,為集團的可持續發展提供了有力支撐。

    2018年,集團經營業績全面改善,扭轉了連續5年的經營性虧損局面;實現營業收入645.6億元、利潤5.56億元;經營性利潤同比增加7.8億元,創出五年來的新高。全員勞動生產率由2015年的21.9萬元/人提升至2018年的30.3萬元/人,增幅達38.2%

    分類探索分配機制  中長期激勵有功者



    集團針對企業薪酬管理中存在的“激勵方式單一、組織活力不足、工作業績與收入分配不匹配、核心骨干激勵不夠、人才吸引力不足”等問題,持續優化市場化分配機制。

    2016年,開始推行“雙效”工資總額管理新模式。通過強化工作總額與經營結果的直接掛鉤、同向聯動,增效必增資,減效必減資,打破長期以來薪酬水平與效益、效率不匹配甚至背離的現狀。雙效工資管理模式的推出,實現了工資管理設計思路從“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉變;工資總額確定依據從根據歷史基數、人數變化等因素確定向根據企業效益、效率確定轉變;管理方式從“管總額”向“建機制、定規則”轉變,由原來的行政式、命令式調控,全面轉變為企業的自我管理。按照分級管理的原則,以“雙效”激勵為核心,通過用好二次分配權,將員工薪酬分配與個人業績貢獻充分掛鉤,尤其在營銷等領域,同崗位人員根據業績不同,收入最多會達到幾倍的差距,“以奮斗者和價值貢獻者為本”的理念真正在企業得到落實落地。

    實施超貢獻激勵。按照"80/20"管理原則,集團聚焦管理、生產、技術和業務骨干員工,實施骨干員工激勵機制,精準激勵骨干員工創造新的價值增長點,樹立“高業績、高收入”激勵文化,讓價值創造者分享企業超額效益。集團對下屬二級企業高管人員,在推行“任期制+薪酬激勵”機制的基礎上,全面實行梯級激勵模式。聚焦經營結果,按梯度設置不同利潤目標與薪酬掛鉤,增強業績、薪酬、職位的匹配度。實施過程中,突出貢獻、拉開差距,用業績和貢獻說話,能者上、平者讓、庸者下,實現能力與職位的匹配。2016年以來,集團所屬二級公司經營業績達到奮斗目標的,高管薪酬可在年薪基數的基礎上大幅增長甚至翻倍,對于完成目標任務較差的(小于60%的),不僅大幅扣減績效薪酬,而且通過組織手段,進行崗位調整。

    云天化股份實施超額利潤分享計劃,實行兩級提成、兩級分享機制。分享總額根據超利潤目標完成情況確定提成比例進行提成。總額分配上向盈利單位、利潤貢獻率高的單位傾斜,合理拉開差距,鼓勵不斷超越。內部分配中,加大對骨干員工的激勵力度,通過精準激勵,牽引骨干員工積極創造新的價值增長點,成為推動公司業務發展的價值創造者和貢獻者。以下屬營銷單位為例,一線銷售業務代表的薪酬差距由2016年的2.3倍提升到4.8倍,倍率增幅109%

    實施研發人員“新產品創效提成”。集團下屬重慶玻纖從2015年開始推行實施該項機制。根據新產品的凈利率水平,按照新產品實際銷售凈利潤的一定比例獎勵研發人員,鼓勵研發人員多出新產品、多出利潤率高的新產品。20163個新產品實現凈利潤190.19萬元,兌現效益提成獎勵17.17萬元;20176個新產品實現凈利潤2396.1萬元,兌現效益提成獎勵136.5萬元;2018年有7個新產品實現凈利潤4959.09萬元,兌現效益提成獎勵371.18萬元。

    2018年,在雙效激勵的同時繼續深化改革。通過分層分類梳理,精準定位激勵群體,針對關鍵少數、核心骨干和普通員工,構建差異化、短中長期結合的多層次薪酬分配體系,逐步探索健全“任期制+薪酬激勵”機制,“梯級激勵模式”等,打造薪酬分配激勵機制改革“升級版”,徹底打破“普增普降”“大水漫灌”的傳統激勵方式,形成激勵導向明確、管理科學、制度健全、激勵精準的良好態勢,提升了人力資源效能。

    實施股權激勵。管理人員、技術專家等核心人員是企業發展的關鍵,集團高度重視對核心人員的激勵,區別情況啟動了員工持股計劃。

    在下屬企業重慶玻纖開展了核心員工持股工作。首批參與持股人員159人、持股總額1.7億元人民幣,參與人員包括重慶玻纖的經營管理層,和下屬單位的中層干部,研發、技術、營銷、生產等專業職類的骨干人員。

    2018年,啟動云天化股份限制性股票激勵計劃。此次股權激勵計劃激勵的對象為“對公司經營業績和未來發展有直接影響的核心管理、技術和業務骨干”。在力度標準方面,根據激勵對象規模、薪酬水平、股本情況、激勵成本等因素,參考外部國有控股上市企業激勵水平,合理確定激勵力度。在授予股票數量方面,從崗位價值、履職能力和對公司未來影響三個維度將激勵對象劃分為六個激勵等級,做到責任與激勵匹配。

    在激勵限制方面,堅持激勵與約束并重,做足“限制”內涵。聚焦公司中長期發展目標,制定了極具挑戰性的業績目標,按照激勵計劃規定,以2017年公司凈利潤為基準,2019年至2021年,公司凈利潤的增長幅度必須依次達到增長10%50%150%,獲授股份對應的份額才能解禁。經過認真遴選,最終首次授予股權激勵的對象為946人,占公司在崗人數的7.53%。限制性股票激勵計劃的實施,進一步健全了云天化股份中長期激勵體系,充分激發了關鍵少數人員的創造力、潛力和活力,打造了“共創、共擔、共享”的事業共同體。

    轉換管理人員身份  建立職業經理人機制

    云天化認為,國企改革目的在于建立現代企業制度,職業經理人制度是現代企業制度的一個重要標志,其本質是要解決國企長期以來信托責任缺失,所有者和經營者目標不一致、權責不對等、激勵不相容等問題。云天化股份入選國企改革“雙百行動”之后,把經理層身份轉換、契約化和職業經理人管理作為“雙百行動”改革“五突破一加強”的重要內容,當作構建市場化經營機制的重要突破口。在推出限制性股權激勵計劃的同時,還全面推行職業經理人管理模式,同步制定了《職業經理人管理辦法》《職業經理人績效管理辦法》《職業經理人薪酬管理辦法》。打破國企領導“鐵飯碗”“薪酬上線”準則,讓國企管理人員向專業化、職業經理化方向轉變。

    20191月,云天化股份及其下屬單位經理層53名領導干部,通過內部轉聘方式,“先站起來,再坐下去”,全面完成身份轉換。身份轉換后,各級經理層成員不再保留國企領導干部身份,不再納入現行干部管理體系管理,而按照《職業經理人管理辦法》管理。從原來的國企領導干部,就地轉變為市場化的職業經理人。職業經理人的管理模式要求嚴格目標考核和任期管理,簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業績合同書,實現“管理契約化”,并簽署了嚴格的績效考核“軍令狀”。

    企業對職業經理人的管理將采取市場化選聘、合同化管理、契約化考核、對標化薪酬、制度化退出等“五化”管理模式。市場化選聘方面,分為公司內部競聘、社會公開招聘、委托中介機構尋聘、出資人推薦等方式;契約化考核方面,分為年度考核和任期考核,考核將更加注重中長期相結合,更加注重由組織考核向基于崗位分工的個人考核轉變。按照規定,考核結果70分以下降職,60分以下解聘,50分以下直接解除勞動合同;薪酬方面,實行“一崗一薪”。按照職責分工、崗位價值等確定不同崗位薪酬水平,其薪酬體系包括年度薪酬、超額利潤獎勵、任期激勵和股權激勵幾個方面;制度化退出方面,根據聘用合同、績效合同的履行結果,綜合采取降職、免職、辭退等退出方式,暢通職業經理人退出渠道。同時,總經理因考核被解聘的,其他經理層副職同時被解聘,由新任總經理重新組閣。

     

    來源:云南國資




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